電力領域國企混改的路徑選擇

       2020年是我國全面建成小康社會決勝之年，也是“三大攻堅戰(zhàn)”最后攻關之年，新冠疫情影響和國際爭端形勢之下，如何練好內功，頂住經濟下行壓力成為重中之重，國有企業(yè)作為國家經濟發(fā)展的命脈，尤其需要發(fā)揮好穩(wěn)住經濟的“壓艙石”作用。同時，2020年作為國企與國資改革“三年行動方案”開局之年，進一步深化國有企業(yè)改革，需要探前人之未探，改過去之未改，既要穩(wěn)妥推進，又要大膽革新。對于能源電力領域的國企來說，以核心人員持股為基礎，推動高新科技類和設計工程類企業(yè)混合所有制改革，可以充分調動人力資源，進一步實現勞動與資本的結合，釋放企業(yè)活力，是落實改革成效的重要突破口。
（來源：微信公眾號“能源研究俱樂部”ID:nyqbyj  作者：劉彪 中國政法大學資本金融研究院研究員）
一、三年行動方案大幕開啟，國企改革持續(xù)攻堅克難
       回顧數十載國企改革的歷史進程，可以說已經取得了突出成績，也形成了大量的基礎經驗。逐步構建了以管資本為主的國資監(jiān)管框架，并以股權多元化為基礎，形成了內部的體制機制革新，最終實現了與現代市場經濟環(huán)境的對接。但是在國企經營中，名義上的全民所有仍不能解決國企經營者和核心科技人員積極性不足的問題。因此，如何實現勞動和資本的有效結合不僅是民企改革的命題，也是長期困擾國企改革的重大命題。
      在黨的十九屆四中全會精神指引下，2019年11月召開的國務院國有企業(yè)改革領導小組第三次會議提出：“未來三年是關鍵的歷史階段，要落實好國有企業(yè)改革頂層設計，抓緊研究制定國有企業(yè)改革三年行動方案，明確提出改革的目標、時間表、路線圖。”2019年12月，中央經濟工作會議再次明確要求“制定實施國企改革三年行動方案，提升國資國企改革綜合成效”。“三年行動方案”目前雖然尚未正式對外公布，但已進入“倒計時”階段，在國務院國資委多次答記者會上，國資委發(fā)言人也已經明確，“三年行動方案”除了突出抓落實見行動、抓重點補短板，尤其重要的是突出攻堅克難打殲滅戰(zhàn)，對一些“硬骨頭”領域的改革明確了目標和時限要求。
積極發(fā)展混合所有制經濟，最早于2013年黨的十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中正式提及，目的是為了讓國企在改革中能夠增加競爭力和活力，加強企業(yè)對市場的適應能力，整合資源優(yōu)勢，從而進一步優(yōu)化現代企業(yè)制度，實現自身的發(fā)展轉型。與上一輪股份制改革相比，經過七年的探索，除了股權份額化，還實現了國有資本和民營資本的優(yōu)勢互補，而如何以員工持股的形式解決國資經營中勞資對立的問題，形成一套規(guī)范可復制的模式，或將成為新一輪改革重要的突破點。
二、能源電力企業(yè)尋求突破，混改推動體制機制創(chuàng)新
      電力行業(yè)是國民經濟的第一基礎產業(yè)，在人們日常生活中有重大影響，對保持社會穩(wěn)定更是發(fā)揮著特殊作用。對于具有社會服務功能的國有企業(yè)來說，整體資產規(guī)模大、市場化程度不夠高，具有不同于一般企業(yè)的特殊性。但是這類國企并非不能混改，在能源和電力領域，有很多具有科技創(chuàng)新潛能、人力資本潛能的公司，他們同樣能夠利用混合所有制改革，特別是以員工持股為抓手推動自身的體制機制創(chuàng)新。
      從政策層面看，發(fā)展混合所有制有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。在能源電力領域開展混改，并不必然降低社會保障功能，同時有助于深化國有企業(yè)改革，實現培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的目標。目前國企改革仍然存在很多制度上難以突破的問題，改革的核心是利益，打破利益固化的藩籬，實現更具有廣度和深度的利益協(xié)同，并由此激發(fā)各類經濟主體的活力，才是國企改革的重中之重。
      從企業(yè)層面看，深化改革、轉換機制是為了更好地釋放發(fā)展活力與動力。對于傳統(tǒng)的能源電力行業(yè)來說，抓安全、強管理、穩(wěn)增長是第一要務，生產經營指標完成情況良好，安全生產總體平穩(wěn)是首要目標。過去普遍認為能源電力行業(yè)承擔社會功能， “不能改、沒人才”，這是陷入了認知誤區(qū)。在三年行動方案期間，思想上必須將改革的意志、力量凝聚到推進改革的重大決策部署上，操作上需要明確方向，不搞一刀切。同時，也亟待涌現一批試點單位，發(fā)揮改革尖兵的作用，為其他單位摸索經驗。
        從員工層面看，在股權和經營權兩權分離的公司基本原則下，員工領取的工資與企業(yè)的利潤并不掛鉤，也就造成了企業(yè)經營過程中鋪張浪費嚴重、創(chuàng)新動力不足等諸多問題。短期的獎金和年薪均是從成本的角度實現對經理人的激勵，也并沒有解決勞資矛盾問題。此輪混改，國有資本投資項目除了允許非國有資本參股，也允許混合所有制經濟實行企業(yè)員工持股，最終目的是形成資本所有者和勞動者利益共同體，員工持股將其個人利益與公司利益捆綁，被激勵者在以股東身份分享利潤的同時也承擔風險，從而會選擇勤勉盡責地為公司長期發(fā)展服務，最終實現公司高管人員和技術骨干人員的穩(wěn)定性和公司發(fā)展的持續(xù)性。
三、積極穩(wěn)妥推進員工持股，電力企業(yè)的路徑選擇
       員工持股作為一種激勵機制，通過使員工在一定時期內持有股權，以股東的身份參與企業(yè)決策、享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使員工在經營過程中更多地關心公司的長期價值，使其與企業(yè)結成利益共同體。在電力領域的國有企業(yè)開展員工持股，需要基于行業(yè)和企業(yè)的自身特點，積極探索，穩(wěn)妥推進。
       從改革企業(yè)的選擇看，試點企業(yè)的時機、對象、條件需要經過反復選拔和討論，篩選出規(guī)模合適、條件具備，改革意愿強烈的企業(yè)進行改革。相關文件對員工持股和戰(zhàn)略投資者的引進作出了一定的限制，開展員工持股試點的企業(yè)，至少應該滿足以下幾個條件：一是合規(guī)性，符合國家的相關規(guī)定，違反政策條件的企業(yè)不應作為試點企業(yè)；二是獨立性，具有獨立法人資格，進行獨立財務預決算，能夠進行風險隔離；三是發(fā)展性，具有長遠發(fā)展的潛力，所開展的業(yè)務能夠引領未來發(fā)展；四是競爭性，主要經營對外競爭業(yè)務，具有通過機制激活的發(fā)展?jié)摿Γ晃迨鞘痉缎裕�本身具有盈利能力，能夠起到示范作用；六是主動性，得到員工支持，企業(yè)內部對新的激勵機制充滿期待，具有進行混合所有制改革的主動性。
       從改革的約束條件看，需要從各利益相關者及公司的總體戰(zhàn)略利益出發(fā)，力爭綜合平衡各方關系。2004年，由江西省國資委出資監(jiān)管的南昌有色冶金設計研究院在當時缺乏改革系統(tǒng)理論指導的情況下，歷時三年圓滿實現了國資監(jiān)管方、戰(zhàn)略投資者、員工三方利益的平衡，分立式改制成股權多元化的中國瑞林工程技術有限公司，采用“股隨崗設、崗變股變、人離股轉”的員工持股原則，制定了切實可行的員工持股管理辦法，激發(fā)了員工的責任心和危機意識，員工個人投資和公司凈資產都實現了年均20%的復合增長率，取得了跨越式的發(fā)展。分析瑞林案例，有如下經驗：一是在保障國資控股股東地位的基礎上設置了較高的員工持股比例；二是不搞全員持股而是實行管理人員與技術骨干持股；三是采用動態(tài)調整的股權和實現明確的股權管理辦法。
       從改革的長效性來看，員工持股和引入其他非國有資本的目的，不是簡單完成股權多元化，而是為了有助于加快技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新。因此伴隨著員工持股，還需要同時圍繞產業(yè)模式轉型和管理體制改革目標，重塑優(yōu)化機構職能，構建分工明確、責權清晰、運轉高效、規(guī)范有序的內控體系；堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)原則，健全完善人才發(fā)現培養(yǎng)、選拔任用、考核評價體系；樹立全面薪酬理念，注重精神激勵、環(huán)境激勵、賞識激勵等多種激勵方式。
       從防范風險的角度看，對員工持股計劃實施過程中可能帶來的潛在風險仍需要格外引起注意。尤其是防止資產評估黑洞過大，國有資產流失失控；或是管理層占大股，少數人輕易實現對國企的實際控制；或是對外搞利益輸送，不符合條件的人購買“職工內部股”或“原始股”；或是股權激勵變成“大鍋飯”，這些反而會遏制國企的良性發(fā)展。改革既要為創(chuàng)新預留足夠的空間，不能帶來過多束縛，同時又要防止國有資產流失，因此建議在規(guī)范員工持股的關鍵環(huán)節(jié)、強化信息公開等方面做出明確規(guī)定：第一，盡量采取增資擴股、出資新設方式引入員工持股；第二，股權轉讓不設置托底回購條款；第三，持股中明確企業(yè)破產清算時，要共同承擔責任；第四，將持股員工范圍、持股比例等重要信息充分披露。